Oldalunkon cookie-kat használunk, hogy még jobban Rád szabhassuk tartalmainkat, karrierlehetőségeinket. Részleteket itt olvashatsz.
A vállalatok többségét stresszbe ejti a változás, de ezen sokat segít a megfelelő kommunikáció és eljárások. A válságmenedzsment többet segít a cégeknek, mint azt ma túlnyomó többségük hiszi, sőt 4-5 éven belül ez lehet az új menő szakma.
Egy friss felmérés szerint hazánkban mind a nagyvállalatok, mind a kkv-szektor cégeinek 86 százaléka rendszeresen tapasztal változást: elsősorban rendszereket, folyamatokat racionalizálnak, ehhez átalakítják a munka- és feladatköröket, ami a legtöbb esetben jelentős személyi változásokat von maga után mind munkatársi, mind vezetői szinten. Ha ezt nem sikerül megfelelően kezelni, a legrosszabb kimenetel a cég teljes leépülése lehet. Az érintett cégek mégis alig fordítanak figyelmet a változásmenedzsmentre – derül ki a Grow Csoport Változásmenedzsment GPS Kutatásának felméréséből.
A nemzetközi kutatások azt mutatják, hogy mire a változásra irányuló kezdeményezések megvalósulnak, négyből három lelassul, félrecsúszik vagy kudarcot vall.
A MCKinsey tanulmánya szerint az átalakítások 26 százaléka hozott szervezeti teljesítménynövekedést fenntartható módon 2015-ben, míg 2012-ben ez az arány csak 20 százalék volt.
„A munkavállalók és a vezetés sokszor ugyanattól fél, az elbocsátások lehetőségétől, a feladatok kiszervezésétől, a vezetőváltástól, a szervezeti struktúra átalakításától, a folyamatok átszervezésétől, egyszóval a bizonytalanságtól” – mondja Lőrincz Orsolya, a Grow Csoport ügyvezetője. Ha pedig a munkavállalók nem elég tájékozottak, gykran igyekeznek megakadályozni, szabotálni a változást, vagy legalább tudomást sem venni az eseményekről.
Ezeket a félelmeket a válaszadó vállalatok mindössze 8 százaléka kezeli tudatosan.
A változások sokszor olyan kezdeményezések, amelyeket mások találtak ki és globális szinten várnak el a vezetőtől, akinek kevés vagy semmi befolyása a változás tartalmára, mégis be kell vezetnie a változást a szervezetben. Egy vezető számára azok a legnehezebb helyzetek, amikor hitelesen kell motiválnia olyan változás kapcsán, amelyben maga sem hisz.
Lőrincz Orsolya szerint ha ez a feladat HR-támogatás nélkül a felső vezetésre és a kulcsemberekre, vagyis egy szűk körre hárul, „egy ponton túl kimerülnek, a változás üteme lelassul, a projektek csúsznak, már minőségben és tartalomban kevesebbel is beérik a végén. Ez összességében oda vezet, hogy a változások eredményeivel igazán senki sem elégedett, mivel útközben túl sokat adtak le a minőségi elvárásaikból.”
A Prosci nemzetközi változásmenedzsmenttel foglalkozó kutató és oktató cég 2015-ös felmérése szerint az érettebb, a válságmenedzseléssel már foglalkozó vállalatoknak
6-szor nagyobb esélyük van elérni a kitűzött célokat.
A céges pánik öt leggyakoribb oka
Ha a munkavállaló túl sokáig homokba dugja a fejét, nem hiszi el, nem veszi komolyan a változásokat, nem tud felkészülni, és nagyobb lesz a megrázkódtatás, amikor a változás valóban bekövetkezik.
A negatív érzelmeket természetesnek lehet tekinteni. A kérdés csak az, hogy mennyire mélyen és milyen sokáig élünk együtt ezekkel az érzésekkel. A jó változásmenedzsmentben ezekkel az érzésekkel foglalkoznak, megtanítják a munkavállalókat arra, hogy ezeket elmondják, és a menedzsereket arra, hogy ezeket meghallgassák és valódi, megnyugtató válaszokat adjanak.
A változások célja az, hogy az emberek elkezdjenek valamit másképp csinálni, használjanak új eszközöket és rendszereket. Az aktív ellenállás az, amikor az emberek ragaszkodnak a régihez: továbbra is a tárgyaló ajtajára ragasztott papíron írják a foglalást, kinyomtatják a dokumentációt, biztos, ami biztos. A kilépés már az a pillanat, amikor
valaki egyáltalán nem tud, nem akar a változással együtt élni.
Nincs jó üzenete, ha a jó emberek hagyják ott a céget, viszont néhány esetben megkönnyebbülést hoz: belendül a változás, ha a változásokat lassítók kilépnek a szervezetből.
A változásmenedzsment válik kulcskompetenciává a következő 4-5 évben, ezt igazolják a felmérések, és ebben jár jóval előrébb az USA tanácsadói piaca és Európa is. Ez a tendencia már látszik itthon is, a nagy szervezetek tréningportfóliójába az elmúlt pár évben bekerült a változásmenedzsment. Kevés szervezet rendelkezik még változásmenedzsment specialistával, de megjelent az igény arra, hogy a HR terület ezzel a tudással és kompetenciával is rendelkezzen.
A kutatási eredmények alapján szinte a legtöbb vállalat küzd azzal a problémával, hogy az utolsó simításokra már végképp nem marad energiája, elmarad a finomhangolás,
míg épp ezzel lehet feltornázni a minőséget és tartalmat az eredetileg elvárt szintre.
A kutatás alapján a válaszadók a középvezetői réteget látják felkészületlennek: a felsővezetés nem tud elég jó kereteket adni a változások menedzseléséhez. Tehát be kell vonni a középvezetőket képzéssel, felkészítéssel, támogatással, megfelelő információk átadásával. Egy elkötelezett vezető nem csak kiemelt alkalmakkor beszél a következő irányról, hanem az ebédlőasztalnál, a büfében és a heti rendszeres meetingen is. Mire eléri az embereket a változás, olyan vezetőknek kell ott állniuk az emberek mellett, akik meghallgatják a problémáikat és igényeiket, kommunikálják a célokat, kezelik az ellenállást, példát mutatnak a változások alkalmazásában, nyomon követik, számon kérik az alkalmazást, és elismerik azokat, akik ugyancsak élen járnak ebben.
Olvass tovább!
